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Au sommaire:
3 actus
Tes pilotes de processus ne pilotent pas
Pourquoi ils ne pilotent pas
Piloter, ce n’est pas tenir une fiche à jour
Les 6 leviers pour qu’un pilote pilote
Rends-toi dispensable
Temps de lecture : 08 minutes
Ça fait un moment, hein ? Pour ne rien te cacher, j’ai profité de l’été pour couper un peu. Tu l’as peut être remarqué car le dernier article remonte à début juillet. Je me suis reposé et je reviens avec une pêche d’enfer et plein d’envie de t’écrire de nouveaux articles. Et je suis très heureux de te retrouver. 🙂
3 actus avant d’attaquer le sujet du jour.
La première : j’ai relancé ma grande enquête auprès des responsables qualité et QSE. Celle de 2023, avec les mêmes questions, plus un volet sur l’IA et ce qu’elle change dans nos métiers. Vous êtes déjà plusieurs centaines à avoir répondu et si tu ne l’as pas encore fait, sache que c’est toujours possible jusque mi-septembre. Ca prends moins de 10 minutes et les réponses sont confidentielles. Je partagerai les résultats avec les répondants dans un webinaire de débrief. Participe en cliquant ici.
La deuxième : l’ISO 9001 version 2026 sort le 16 septembre. Je lui consacrerai un numéro entier à sa sortie, donc je ne t’en dis pas plus aujourd’hui. Sache juste que j’organiserai des sessions de formation inter-entreprises et intra-entreprise dans les prochaines semaines, en distanciel (et possiblement en présentiel). Si ça t’intéresse, fais-toi connaître en cliquant ici (tu auras le tarif early bird 😉).
La troisième : une nouvelle session de Mission Qualité démarre le 10 septembre et il reste deux places. C'est la formation où l'on apprend pendant dix semaines à embarquer sa direction et ses collègues (pilotes de processus compris, tu vas voir que ça tombe bien) et à retrouver de la sérénité. Si tu veux en savoir plus ou sauter dans le train, réponds moi rapidement à ce mail. Session suivante en 2027.
Allez, on y va!
Tes pilotes de processus ne pilotent pas
Une responsable qualité me racontait sa dernière revue de processus. Elle avait envoyé la trame au pilote quinze jours avant. Le jour J, elle l’ouvre devant lui et il la regarde : “qu’est-ce que tu veux que je te dise ? Ben je ne sais pas.”
Alors elle a rempli. Pour lui. Comme d’habitude.
Une autre, dans la formation Mission Qualité, a demandé un jour à un pilote de rédiger le compte-rendu de sa revue. Réponse : “ben non, tu sers à quoi toi sinon ?”
Je suis sûr que tu as tes propres exemples (peut-être même en cours). Le pilote qui vient les mains dans les poches, ou celui qui te lâche “de quoi tu te mêles, je gère mes trucs à ma façon”. Et le réflexe est le même à chaque fois : ils s’en fichent, ils ne jouent pas le jeu.
Sauf que j’ai une question qui pique un peu. Et si le problème ce n’était pas eux ?
Pourquoi ils ne pilotent pas
Regarde comment tes pilotes ont été nommés. Dans la plupart des boîtes que je croise, ça s’est passé lors de la mise en place de la certif. On a dessiné une cartographie et mis un nom en face de chaque processus (le responsable du service, logique). Validé en revue de direction et voilà. Une RQ me le disait sans détour : “ça a été validé par la direction et imposé aux managers, on ne leur a pas demandé leur avis.”
Et ensuite ? Rien. On ne leur a pas dégagé de temps et personne ne leur a vraiment expliqué ce qu’on attendait d’eux (à part remplir la trame avant la revue et avoir des docs à jour pour l’audit). Quant à leur demander des comptes quand ça n’avance pas, il n’y a personne pour le faire. Une responsable qualité résumait ça mieux que moi : “c’est juste tout mettre en place pour que ça merde.”
Et toi, pendant ce temps, tu compenses. Tu remplis la trame à leur place et tu rédiges le compte-rendu. Sans parler des indicateurs, des plans d’actions, des analyses de risques... Bref, tu pilotes pour eux.
Du coup, un pilote nommé par défaut, sans moyens et sans personne derrière, il a très peu de chances de piloter un jour. C’est mécanique. Ça n’a pas grand-chose à voir avec la personne.
Piloter, ce n’est pas tenir une fiche à jour
Il y a un malentendu à la base qui vient en partie de nous.
Quand on dit “pilote de processus”, ce que le manager entend, c’est une fiche processus à tenir à jour et une revue à subir une fois par an. Un truc de qualité, pour l’audit. Une RQ dans le transport m’a lâché : “les fiches processus avec données d’entrée et données de sortie, c’est notre bête noire. Et personne ne les regarde.”
Elle a raison. Pour piloter un processus, tu n’as pas besoin de fiche de description. Car piloter un processus, c’est juste une manière de gérer ses activités (son service). Regarder si ça tourne et régler ce qui coince. Le reste, c’est de la mise en forme.
Le terme fait fuir, pas la chose en elle même. Un dirigeant de PME me racontait qu’il avait supprimé tout le vocabulaire ISO de sa boîte. Plus de “revue de processus”, plus de “système de management”. Il a demandé aux équipes comment elles voulaient appeler leurs réunions, et elles ont choisi. Le contenu n’a pas bougé d’un poil. Mais plus personne ne fait “oh non” quand on parle de processus.
Petite précision normative, parce que je ne veux pas faire dire à l’ISO 9001 ce qu’elle ne dit pas. Sur ce point, la norme demande de déterminer tes processus et d’attribuer les responsabilités et autorités pour chacun (§4.4). Elle n’impose ni le rôle de “pilote”, ni la cartographie. Le pilote de processus, c’est une bonne pratique que tout le monde a adoptée, pas une exigence. Ça change ta marge de manœuvre : tu peux l’appeler et le cadrer (notamment concernant les missions associées) comme bon te semble.
Les 6 leviers pour qu’un pilote pilote
Bon. Maintenant qu’on est d’accord sur ce à quoi sert un pilote, voilà comment je m’y prendrais pour amener ceux qu’on a à jouer le jeu. Voici six leviers, dans l’ordre.
1. Vendre le bénéfice, lui donner envie
Un pilote ne s’engage pas parce que son nom est dans la cartographie. Il s’engage s’il y voit son intérêt (on en a parlé en juin, dans le numéro sur les réfractaires, et ça vaut encore plus pour lui). Alors présente-lui le pilotage pour ce que c’est : une méthode pour que sur son périmètre, ça tourne mieux. Moins de conflits et des résultats qui s’améliorent. Et, soyons honnêtes, une meilleure prime en fin d’année.
La revue de processus, dans cette logique, devient sa tribune : le moment où il défend ses besoins devant la direction et fait reconnaître ce qui marche dans son équipe. Là, tu touches quelque chose d’émotionnel, et ça, ça donne envie.
Je pense à un pilote submergé qui refusait tous les indicateurs (dixit lui : “elle me fait chier, l’auditrice, j’ai pas besoin d’indicateurs”). Ce qui lui faisait peur, c’était la charge en plus et que la direction se serve de ses chiffres contre lui. Le jour où on lui a montré que la revue servait à demander des ressources plutôt qu’à récupérer une nouvelle liste de courses, le discours a changé.
Pour aller plus loin ensemble :
🏘️ Le Village QSE – La communauté des passionnés du métier : échanges, entraide et formation entre pairs pour sortir de l’isolement.
🚀 Mission Qualité – La formation pour apprendre à embarquer tes collègues. Dernières places pour la session de septembre 2026.
😄 Les Memes QSE – Un peu d’humour dans le sérieux de nos métiers : 166 memes à adapter et utiliser à ta sauce.
→ Toutes mes ressources sont réunies sur mon site web.
2. Définir la mission, comme n’importe quelle mission
On confie des missions aux gens tous les jours en entreprise, avec une fiche de poste ou une lettre de mission. Le pilotage de processus mérite le même formalisme, avec le périmètre et ce qu’on attend en sortie. Et surtout, validée par le pilote lui-même et par la direction. Les deux : celui qui confie la mission et celui qui l’accepte.
Un pilote qui n’existe que sur ta cartographie, sans mission écrite ni validation, il n’a ni légitimité ni pérennité. Le jour où il change de poste, tout s’évapore.
3. Rendre la mission réalisable
Il n’y a pas de miracle possible sur celui-là. Deux vérifications avant d’espérer quoi que ce soit.
Le temps, d’abord. Le volume d’heures associé à la mission peut-il rentrer dans son emploi du temps ? Si tu confies le pilotage d’un processus à un manager qui fait déjà des semaines de 50 heures, il ne va pas trouver du temps en plus par magie. C’est pas possible. Soit on lui en dégage, soit on ne lui confie pas la mission.
La compétence, ensuite. Est-ce qu’il sait ce que c’est, piloter un processus ? Ce qu’on attend de lui concrètement, semaine après semaine ? Souvent, personne ne lui a jamais expliqué. Alors fais-le et forme-le si besoin. D’ailleurs l’ISO 9001 te le demande noir sur blanc (§7.2) : les personnes dont le travail a une incidence sur la performance du système doivent être compétentes. Un pilote, ça en fait clairement partie. Tu as là un argument en béton pour obtenir du temps de formation.
4. Ne fais pas à sa place
Ça découle du 3. Un pilote bien cadré, avec du temps rendu disponible, va quand même mettre un moment à prendre la dimension de la fonction et atteindre la pleine autonomie. C’est normal et tu dois le laisser faire son chemin d’appropriation.
Parce que si tu as le malheur de compenser, tu lui envoies un message qui dit que c’est toi qui en as besoin. Et un pilote qui a compris que tu fais à sa place, il arrête de faire.
Ce qu’on veut, c’est l’inverse : qu’il comprenne que c’est pour lui qu’il le fait. Et pour ça, il faut parfois laisser un truc dysfonctionner. Tant que tu bouches les trous, vu de l’extérieur, il n’y a pas de problème. Donc rien ne change. Laisse le problème devenir un vrai problème et il sera résolu par la bonne personne.
5. Le challenger (par son manager)
Quand un pilote accepte une mission, qui est cadrée, avec du temps et qu’il ne la fait pas, ce n’est pas à toi de lui taper sur les doigts. Celui à celui qui a confié la mission, c’est lui qui doit le challenger. Donc son manager, souvent la direction. Toi, tu n’as aucune autorité hiérarchique sur lui et si tu te mets à jouer les gendarmes, tu vas te brûler les ailes et probablement avoir l’effet inverse de celui recherché concernant son engagement.
Ce que tu peux faire par contre, c’est de rendre la situation visible à la bonne personne. Anthony Deles (mon acolyte du Village QSE) a une technique radicale pour ça : en revue de direction, quand un pilote n’a rien fait, il projette une diapo blanche pour son processus. Vide. Nada. Le dirigeant regarde la diapo, puis le pilote. Généralement, ça réveille le pilote. Cette tactique peut ressembler à un dernier recours, à garder pour les cas désespérés, mais ça marche.
6. Mets de l’huile
Ton rôle, une fois les pilotes cadrés, c’est de leur faciliter la mission. Enlever les cailloux, préparer le terrain. En clair, rendre le pilotage le plus simple possible pour eux. De l’huile dans les rouages.
Et accorde le plus de ton temps à ceux qui sont de bonne volonté, les proactifs. Ce sont eux qui font avancer le système et ce sont eux qui donnent envie aux autres. Deux heures avec un pilote motivé rapportent bien plus que deux heures à courir après un réfractaire (service minimum pour lui).
Mon meilleur pilote, à l’époque, était le seul à ne pas respecter le modèle de slides de la revue de direction. Il présentait tout sur fond noir. Le président voulait que je le recadre. J’ai refusé : on s’en fout de la couleur du fond, Julien fait bien le job, c’est tout ce qui compte. Tu ne vas surtout pas emmerder ton meilleur élément avec une histoire de mise en forme.
Rends-toi dispensable
La boîte la plus mature que j’ai connue, c’est celle où le président organisait lui-même les revues de processus avec ses directeurs pilotes. Le responsable qualité n’y était même pas invité et les pilotes avaient leurs primes indexée sur les indicateurs de leur processus. Crois bien qu’ils étaient autonomes dans leur pilotage et n’arrivaient jamais avec des slides vides.
C’est ça, la cible. Un système que les pilotes portent parce qu’il est à eux, et qui tourne quand tu n’es pas là. Tes pilotes, ce sont tes alliés dans les services (un peu tes espions aussi 😅). Plus ils pilotent, plus tu peux te consacrer aux sujets de fond qui te font vibrer.
Alors la prochaine fois qu’un pilote te dit “qu’est-ce que tu veux que je te dise ?”, garde ton powerpoint fermé et pose-toi plutôt la question de ton côté : parmi ces six leviers, lequel n’a pas été actionné pour lui ?
Allez, c’est tout pour aujourd’hui !
Je te dis à bientôt,
Benoit
PS : Si tu connais quelqu’un qui apprécierait de me lire, fais-lui suivre ce mail. 😉
PPS : C’est quoi, ton meilleur pilote de processus ? Ou ton pire ? Raconte-moi en réponse à ce mail, je lis tout.
Pour aller plus loin ensemble:
🏘️ Le Village QSE – La communauté des passionnés du métier : échanges, entraide et formation entre pairs pour ne plus avancer seul.
🚀 Mission Qualité – La formation pour apprendre à embarquer tes collègues. Dernières places pour la session de septembre 2026.
😄 Les Memes QSE – Un peu d’humour dans le sérieux de nos métiers : 166 memes à adapter et partager à ta sauce.
→ Toutes mes ressources sont réunies sur mon site web.
J'ai surtout retenu cette idée : « Rends-toi dispensable ». C'est sans doute l'un des plus grands signes de maturité d'un système de management.
Pourtant, cette approche est parfois mal comprise. Certains dirigeants limitent le rôle du Responsable Qualité à celui d'un simple contrôleur. Certains RQ, par manque de maîtrise ou par réflexe, essaient de tout gérer eux-mêmes.
En fait, la vraie valeur du qualiticien ne tient pas à sa capacité à agir à la place des autres. Elle repose sur sa manière de mettre en place un système où chacun sait quel est son rôle, dispose des moyens nécessaires et assume ses responsabilités.
Quand les pilotes prennent vraiment en main leurs processus, la qualité n'est plus seulement la responsabilité d'un service. Elle devient celle de toute l'organisation. Le Responsable Qualité ne doit pas diriger à la place des conducteurs. Il doit créer les conditions pour que chacun puisse faire avancer son processus vers la performance à long terme.
Un système qualité mûr ne repose pas sur un excellent RQ. Il continue d'avancer même quand le RQ n'est plus au cœur de tout.