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Temps de lecture : 8 minutes
Au sommaire:
Rôles, responsabilités et autorités
Le représentant de la direction
La mini révolution de la version 2015
Pourquoi ça coince?
Comment faire évoluer la situation?
Rôles, responsabilités et autorités
Je pose aujourd’hui une question simple : qui devrait faire quoi et être responsable de quoi pour optimiser les chances d’avoir un système de management de la qualité (SMQ) efficace ?
Cette question transparait dans de nombreuses discussions récentes avec des responsables qualité ou QSE, qui grosso modo me disent : “je me sens seul, je dois porter le système qualité seul, ma direction m’a délégué cette mission et les autres managers le perçoivent également ainsi. Comment puis-je leur faire comprendre que tout ne peut pas reposer sur moi ?”
Voyons ensemble d’où vient le problème et comment essayer de le résoudre.
Le représentant de la direction
Commençons par un peu d’historique et revenons à la version 1987 de l’ISO 9001, la toute première. Elle comprenait une exigence de nommer un “représentant de la direction”, chargé d’assurer que les exigences de la norme sont mises en œuvre. A l’époque ça consistait principalement à rédiger pleins de procédures et corriger les non-conformités.
Cette exigence relative au représentant de la direction a évolué au fil des versions et des feedbacks des entreprises certifiées, jusqu’à la version 2008. Dès lors il devait être un membre de l’encadrement et on devait lui donner autorité et responsabilité pour :
Assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus
Rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d’amélioration
Assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l’organisme est encouragée
En parallèle, pas de mention de pilote de processus, ni d’exigences d’attribution de responsabilités ou autorités liées à la mise en œuvre des processus, mis à part celles associées au représentant de la direction.
Côté leadership et engagement de la direction ça restait très light aussi puisque les exigences se limitaient à :
Communiquer sur l’importance de satisfaire aux exigences
Établir la politique qualité
Assurer que des objectifs qualité soient établis
Mener des revues de direction
Assurer la disponibilité des ressources
Donc en résumé, pendant 30 ans, la norme disait en substance : confiez le pilotage, la gestion des processus, le reporting, les propositions d’amélioration et la sensibilisation qualité à une personne.
Le bien nommé « responsable qualité. »
Si ce n’est pas déjà le cas, voici comment je peux t’aider :
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La mini révolution de la version 2015
Sauf que cette approche “représentant de la direction” a été abandonnée dans la version 2015 ! Hop, disparu !
Et tu sais pourquoi ? Parce que ça ne fonctionne pas !!! Eh oui !
Aujourd’hui les exigences ont changé et on le voit à plusieurs endroits.
Dans le chapitre 5.3 “Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme” :
La direction doit s’assurer que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents sont attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme.
La direction doit attribuer la responsabilité et l’autorité pour :
S’assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la présente Norme internationale
S’assurer que les processus délivrent les résultats attendus
Rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de management de la qualité et des opportunités d’amélioration
S’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme
S’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est maintenue
Mais aussi dans le chapitre 4.4 “Système de management de la qualité et ses processus” :
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme et doit :
…
Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus
…
Enfin et surtout dans le chapitre 5.1 “Leadership et engagement” :
La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité en :
Assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de la qualité
S’assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le système de management de la qualité et qu’ils sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme
S’assurant que les exigences liées au système de management de la qualité sont intégrées aux processus métiers de l’organisme
Promouvant l’utilisation de l’approche processus et de l’approche par les risques
S’assurant que les ressources requises pour le système de management de la qualité sont disponibles
Communiquant sur l’importance de disposer d’un système de management de la qualité efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système
S’assurant que le système de management de la qualité atteigne les résultats attendus
Incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du système de management de la qualité
Promouvant l’amélioration
Soutenant les autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs responsabilités dans leurs domaines respectifs
Ah c’est plus pareil, là !
Ce qui est attendu désormais c’est de répartir les responsabilités et autorités qui lui incombaient sur diverses fonctions, parmi la direction et l’équipe d’encadrement.
(Les mauvaises langues pourraient me dire que rien n’empêche de confier l’ensemble des rôles, responsabilités et autorités au responsable qualité… Certes, mais ce serait aller contre le sens de l’évolution et rappelez-vous que ça ne fonctionne pas…)
Pourquoi ça coince ?
Si je reviens à ma question de départ, le problème de fond est : pourquoi trop de directions et de managers pensent que c’est le responsable qualité qui doit porter le SMQ et tout ce qui y est associé ?
Parce que c’est ce qu’a entendu quiconque a côtoyé de près ou de loin la qualité et l’ISO9001 entre 1987 et 2015 !
Cette situation où le responsable qualité gère seul, où c’est son job, c’est précisément ce qui était demandé ! Donc pour eux c’est normal.
Et le problème c’est que ces mêmes dirigeants et managers ne connaissent pas, ou n’entendent pas ou ne veulent pas entendre… que depuis 2015 ça a changé et qu’il est préférable que la direction endosse son rôle de leadership et que les responsabilités liées au fonctionnement du SMQ et à l’amélioration de sa performance soient réparties et distribuées parmi les pilotes et les managers.
On est passé d’un fonctionnement assez arrangeant pour eux (délégation du schmilblick au responsable qualité, qui gère ses docs, ses certifs et ses audits en autonomie) à un truc nouveau et pas super confortable où ils doivent devenir acteurs du SMQ.
Alors que pour nous qualiticiens, on tend naturellement vers cette approche distribuée de la v2015, plutôt que vers celle des précédentes. Par ce que nous on est extrêmement bien placés pour savoir qu’on ne peut pas tout porter et que ça ne fonctionne pas !
Comment faire évoluer la situation ?
Bon, le problème étant clarifié, comment on avance ? Voici plusieurs pistes que je t’invite à essayer et mixer entre elles :
Formation à la v2015 pour l’encadrement et la direction.
C’est la base. En insistant bien sur ces exigences. Parce qu’à un moment il faut légitimer ce que tu demandes. Ça ne sort pas de ton chapeau, c’est une exigence de la norme.
Trouver et mettre en avant les bénéfices pour eux à jouer un rôle dans le SMQ.
C’est le point le plus important. Parce que certes il y a la norme qui dit que, toutefois ça ne vaudra jamais une réelle et authentique motivation de quelqu’un qui a compris qu’il a quelque chose à gagner.
Refuse purement et simplement une fiche de poste en mode “représentant de la direction qui gère tout”.
Puis propose des fiches de missions de pilotes de processus, afin de cadrer les rôles, responsabilités et autorités qui leurs sont confiés. C’est le point de départ pour légitimer leurs missions, puis les former à ce qui est attendu si nécessaire et les challenger sur la réalisation.
Ne fais pas à leur place.
Si tu estimes que ce n’est pas à toi de tout faire, eh bien ne le fais pas ! En le faisant tu légitimes leur point de vue que c’est de ta responsabilité… Balle dans le pied : check. Je sais que c’est inconfortable, mais c’est ce comportement qui te permet d’évoluer vers la distribution des rôles. Sinon tu n’es pas aligné avec ce que tu prêches.
Pour conclure, je t’invite à accepte d’avancer pas à pas. Ne t’attends pas à tout changer en une semaine. Comprends bien que c’est toute une vision de la qualité qu’il va falloir détricoter et reconstruire chez eux. Alors cherche d’abord des sujets faciles à déléguer, des petites victoires qui vont initier le mouvement, puis entretien le jusqu’à tendre vers un système ou les rôles, responsabilités et autorités seront bel et bien distribuées.
On en reste là pour aujourd’hui !
Je te dis à la prochaine,
Benoit
PS : si tu connais quelqu’un qui apprécierait de me lire, fais-lui suivre ce mail.
Mille mercis pour cet article, extrêmement utile pour avancer ou sortir de l'ornière.
Moi, j'ai été le RQ à l'ancienne pendant 10 ans d'abord métier puis ISO 9001 et faire comprendre à la direction que la démarche qualité peut être un outil facilitant le pilotage de leur structure a été le bon argument... tant que la direction ne change pas ! Je crois vraiment que cela peut être un outil de pilotage des pratiques professionnelles, des métiers, ce qui est rare !!