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Au sommaire:
Épisode 2 sur 5
Ce qui change dans le texte
Pourquoi ça change
Ça commence tout en haut
Ce que l’auditeur va regarder (et le vrai intérêt)
Comment y répondre
Et maintenant ?
Temps de lecture : 12 minutes
ISO 9001 v2026 (2/5) : culture qualité et éthique, ça commence tout en haut
En décembre 2024, bien avant le premier brouillon de la nouvelle ISO 9001, j’avais fait un pronostic dans cette newsletter. L’éthique allait entrer dans la norme comme elle existe déjà dans l’IATF 16949 pour l’automobile, avec une politique anticorruption, un code de conduite et un dispositif d’alerte. Des sujets consensuels, quoi.
J’ai perdu (et je n’en suis pas mécontent 😅). Le texte final tient en une ligne : la direction promeut « une culture de la qualité et un comportement éthique », sans code de conduite ni procédure d’alerte imposés derrière. Et cette ligne, on la trouve au §5.1.1, dans le chapitre du leadership. Ce n’est pas un hasard et c’est le fil rouge de ce numéro.
Épisode 2 sur 5
La semaine dernière, on a lancé la série sur les cinq grands chantiers de la v2026 avec les risques et opportunités. Aujourd’hui, deuxième épisode : la culture qualité et le comportement éthique.
Pour ne rien te cacher, j’ai hésité. La culture qualité, je t’en ai parlé dans le numéro sur la sortie de la norme puis dans mon manifeste, et je ne vais pas te refaire le couplet. Du coup je prends l’autre moitié de la ligne, l’éthique, celle dont on n’entend pas trop parler, et je l’emmène vers ce qui me semble le plus important : tout ça commence par la direction.
Ce qui change dans le texte
Il y a deux lignes d’exigence. « La direction doit démontrer son leadership et son engagement […] en […] promouvant une culture de la qualité et un comportement éthique » (§5.1.1 i), au même rang que l’amélioration continue ou l’approche processus. Et les personnes effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme doivent être « conscientes […] de la culture de la qualité et du comportement éthique de l’organisme » (§7.3 e). Une note précise que culture et éthique « se reflètent dans ses valeurs partagées, ses attitudes, ses pratiques et ses actions ».
Le verbe qui compte, c’est démontrer : il faudra que ça se voie, au-delà des discours.
On trouve aussi des mentions dans les notes et en annexe, donc rien d’opposable en audit. La note sur l’environnement de travail (§7.1.4), qui parlait déjà de stress et de burn-out, ajoute que la culture et l’éthique de l’entreprise peuvent influencer ces facteurs. L’annexe (A.5.1) rappelle qu’un comportement éthique « dans les décisions, les actions et les interactions » peut avoir un impact sur tous les aspects de la qualité, et elle renvoie à l’ISO 10010 (la norme dédiée à la culture qualité) pour ceux qui veulent creuser.
Ce qui n’y est pas compte tout autant. Tu ne trouveras aucune définition de la culture qualité ou du comportement éthique et aucun document n’est exigé. Chaque entreprise met donc ce qu’elle veut derrière ces notions, avec un minimum évident qui est le respect de la réglementation. N’oublions pas que la norme est mondiale et s’adresse aussi à des pays où la corruption ou le travail des enfants sont de vraies questions. Chez nous, j’ose espérer que ce socle-là va de soi (je l’écrivais déjà l’an dernier), donc la question intéressante est ailleurs.
Pourquoi ça change
Ma lecture, qui n’engage que moi : l’ISO a fini par admettre que prescrire le travail ne change pas le travail réel. Tu peux écrire la plus belle procédure du monde, ce qui se passe à l’atelier dépend de ce que les gens comprennent et des principes qui guident leurs décisions au quotidien. La performance dépend des êtres humains et une norme de management de la qualité ne pouvait plus faire semblant de l’ignorer.
Et ce n’est pas un virage de 2026. Je vois cette tendance depuis longtemps : à partir de la version 2000, les révisions successives de la norme ont lâché un peu plus le papier pour se rapprocher des gens et la culture qualité et l’éthique en sont simplement la suite logique.
Sauf que cette tendance de fond tombe à un moment bien particulier. L’IA arrive dans toutes les boîtes et il faut avoir conscience qu’elle va prendre une bonne partie de l’exécution de nos métiers, dont la production documentaire et les analyses. Tant mieux, je le pense vraiment (j’en reparlerai). Mais une entreprise qui exécute plus vite ne va pas mieux pour autant. Si les problèmes restent cachés et que personne n’ose en parler de peur des sanctions, la machine produira juste des indicateurs faux plus rapidement. Entre deux entreprises équipées des mêmes outils, ce sont la culture qualité et l’éthique qui feront la différence, et ça tombe bien : c’est justement maintenant que ça entre dans la norme.
Ça commence tout en haut
J’ai connu un manager qui demandait à tout le monde de tenir la rampe et qui, quand il était tout seul, ne la tenait pas. Il a le droit de se casser la figure, hein, un jour il en a même été tout proche. Le problème, c’est que ce genre de comportement déteint sur tout le monde.
La culture qualité d’une boîte part de celle de sa direction et de son encadrement, telle qu’on la voit dans leurs actes de tous les jours. Quand quelqu’un arrive avec un problème, est-ce qu’ils cherchent à le comprendre ou à trouver un coupable ? Est-ce qu’ils tolèrent l’erreur et acceptent de se remettre en question ? Tout le reste en découle.
Et c’est là que l’éthique entre en scène. Pour moi, elle va bien au-delà de la corruption et du respect de la réglementation : c’est être droit dans ses bottes, fidèle aux principes de travail et aux valeurs qu’on s’est donnés et accepter d’en assumer les conséquences.
En qualité, ça se joue sur un terrain précis : ce qu’on fait de la vérité quand elle dérange. Une responsable qualité dans l’aéronautique me racontait cet été que son auditeur avait fini par mettre un mot sur ce qu’il voyait, des « soft gradings ». À force de pression pour afficher zéro non-conformité, on rétrogradait celles qui avaient effectivement lieu. Un directeur de SAV me disait aussi il y a un mois que sur douze pièces, quand il y en a deux qui ne sont pas bonnes, c’est souvent « allez, vas-y », faute de (prendre le) temps pour regarder.
Dans ces histoires, les gens s’adaptent à ce que le haut de la pyramide réclame ou tolère. Une direction qui veut des indicateurs verts plus qu’elle ne veut savoir ce qui se passe réellement fait disparaître les écarts du papier (de l’atelier, beaucoup moins). Et quand le seul retour à un problème signalé, c’est « qui a fait ça ? », on finit par retirer discrètement les pièces limites du lot sans rien dire à personne et les causes sont enterrées avec.
Je ne jette la pierre à personne, nous aussi on arrange parfois un peu les choses (la cotation des risques qu’on retouche jusqu’à ce que le bon risque passe le seuil, je t’en parlais la semaine dernière). Mais c’est justement pour ça que la norme a bien fait de mettre l’éthique dans le chapitre de la direction.
Et toi dans tout ça ? Tu remarqueras que le responsable qualité n’est nommé nulle part dans ces deux lignes. Ni d’ailleurs dans la norme. Ton boulot, c’est de mettre le sujet sur la table avec la direction et les managers et de le travailler avec eux, en comprenant que ce n’est pas à toi de porter la culture et l’éthique à bout de bras, ni de faire la morale.
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Ce que l’auditeur va regarder (et le vrai intérêt)
Comme aucun document n’est exigé, tout se jouera dans les échanges. Ça commencera par la direction, avec une question du genre : comment promouvez-vous la culture qualité et qu’est-ce que vous mettez derrière ? Ensuite l’auditeur vérifiera en filigrane, en salle comme sur le terrain, que ce qu’il a entendu en ouverture se retrouve dans ce qu’il voit.
C’est l’exemple que je prends en formation. La direction explique qu’elle encourage le signalement de tous les problèmes, parce que c’est l’info dont elle a besoin pour s’améliorer. L’auditeur descend en production et demande à un opérateur ce qu’il fait quand il y a un problème. Réponse spontanée : je le signale avec tel formulaire, je le donne à telle personne et j’ai un retour la semaine d’après. Il pose la même question en logistique puis aux RH et obtient la même réponse. Rien n’est documenté et c’est conforme, parce que la direction promeut et que les réponses des gens convergent : ils savent quoi faire et le font.
À l’inverse, la feuille d’émargement de la sensibilisation d’il y a six mois ne prouvera ni que les gens sont conscients des valeurs de l’entreprise, ni que la direction les a promues. L’annexe le dit à sa façon (A.7.3) : les personnes montrent qu’elles sont conscientes quand elles reconnaissent si leur travail répond aux exigences et qu’elles réagissent quand ce n’est pas le cas.
Voilà pour l’audit, passons à la vraie valeur de cet ajout. Tu sais que je n’aime pas qu’on fasse de la qualité « pour l’ISO ». Mais entre nous, si pour une fois tu dois utiliser le prétexte de l’évolution de la norme et de l’audit pour mettre un sujet sur la table avec ta direction, c’est bien celui-là. C’est sans doute l’ajout le plus important de cette révision, parce qu’il s’attaque au facteur humain dans le quotidien, au-delà des compétences, c’est-à-dire à ce qui fait vraiment tourner une boîte. Et c’est lui qui pèsera le plus dans les années à venir, que ta boîte soit certifiée ou non.
Tu n’es pas le seul à le penser, d’ailleurs. Dans l’enquête que j’ai menée cet été, près de 600 qualiticiens m’ont répondu et quand je leur ai demandé quels sujets les intéressaient, la culture qualité est arrivée en tête, choisie par les trois quarts d’entre eux (les exigences des normes ISO arrivent en dernier, à peine plus d’un tiers). Je te livre tous les résultats début novembre : il se passe beaucoup de choses en ce moment et je préfère prendre le temps de bien faire.
Comment y répondre
Commencer par la direction et l’encadrement
Avant de sensibiliser qui que ce soit, regarde la culture qualité de ceux qui dirigent, parce que c’est avec eux que l’évaluation commence. Qu’est-ce qu’ils ont fait de la dernière non-conformité qui dérangeait, et comment ont-ils accueilli le dernier problème remonté ? Tu peux aussi leur poser la question franchement, en revue de direction ou en tête-à-tête : est-ce qu’on est au clair, nous, sur la culture qu’on attend des autres ?
Leur faire définir ce qu’ils attendent
Pour que les gens soient conscients de la culture qualité et de l’éthique de l’entreprise, encore faut-il qu’elles soient définies et c’est à la direction de le faire. Je te propose un cadre simple. Les valeurs guident les décisions. Les connaissances forment le socle que tout le monde devrait avoir (ce que veut le client, comment on analyse un problème, les risques produit...). Et face à une situation, prévue ou en mode dégradé, la combinaison des deux fait qu’on adopte tel comportement plutôt qu’un autre. Le comportement éthique se loge là : qu’est-ce qu’on attend de quelqu’un qui a une pièce limite dans les mains ou un chiffre qui fâche dans son tableau de bord ? Bref, tout cela doit être pensé, discuté et formalisé au niveau de l’équipe de direction.
Vérifier sur le terrain
Ensuite, va voir si ça descend. Les bonnes questions ne contiennent pas le mot culture : qu’est-ce que tu fais quand ce que tu viens de faire n’est pas bon ? Qu’est-ce qui se passe quand tu remontes un problème ? Glisse-les dans les audits internes, c’est d’ailleurs ce qu’ont décidé deux qualiticiens que j’ai formés il y a quelques semaines (à force de les poser, le sujet devient normal, et c’est exactement ça la culture). Si les réponses changent d’un service à l’autre, tu sais où ça coince et la discussion avec les managers concernés est toute trouvée, et selon les constats tu sauras s’il faut plutôt communiquer ou former.
Le faire vivre
Formaliser, comme je te le recommandais juste avant, ne sert pas à répondre à l’exigence. Ça sert à avoir une référence commune, une base à laquelle chacun peut se reporter. Ce qui rendra l’entreprise conforme, et surtout ce qui apportera vraiment quelque chose sur le plan humain, c’est que la culture et l’éthique vivent au quotidien. Documente donc, mais sans logique de preuve : la preuve, c’est la façon dont les choses se passent sur le terrain, ce que les gens disent et font, même quand personne ne regarde. Et la revue de direction est le bon endroit pour en parler, en regardant comment les problèmes ont été accueillis dans l’année et si les managers tiennent toujours la rampe.
Et maintenant ?
J’ai perdu mon pronostic sur l’éthique et franchement, tant mieux. Une charte anticorruption ou une procédure de lancement d’alerte de plus n’auraient rien changé pour le manager qui ne porte pas sa charlotte quand il va dans l’atelier, ni pour la non-conformité qu’on rétrograde avant l’audit. La v2026 formule les exigences sur ce sujet en deux lignes, mais elle demande à la direction de montrer par ses actes que la vérité sur la qualité est la bienvenue. Et moi, je trouve que c’est une excellente nouvelle.
Si tu veux faire le tour complet de la nouvelle norme, chapitre par chapitre, avec ce qui change vraiment et comment y répondre sans en faire trop, j’ai programmé quatre sessions de ma formation d’ici la fin de l’année. 👉 Tout est ici.
Dans le prochain épisode, on attaque la gestion des changements.
Allez, c’est tout pour aujourd’hui !
A bientôt,
Benoit
PS : Si tu connais quelqu’un qui apprécierait de me lire, fais-lui suivre ce mail. 😉
Pour aller plus loin ensemble:
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😄 Les Memes QSE – Un peu d’humour dans le sérieux de nos métiers : 166 memes à adapter et partager à ta sauce.
→ Toutes mes ressources sont réunies sur mon site web.